• ستاد فنی: تحلیلگران کسانی که مسئولیت اجرای شکلهای خاص استانداردسازی را در سازمان به عهده دارند.
  • ستاد پشتیبانی: افرادی که تصدی واحدهای ستادی را برعهده دارند و خدمات پشتیبانی و کمکی غیر مستقیم را انجام می دهند و در این بخش قرار می گیرند.
  • ششمین عامل یا بخشی که در هر سازمان دیده می شود( و در اکثر منابع فارسی بررسی کننده نظرات مینتزبرگ مطرح نشده است) ایدئولوژی است که مینتزبرگ آن را فرهنگ قوی معنا کرده است. ایدئولوژی شامل سنتها و اعتقادات موجود در یک سازمان است که آن را از دیگر سازمانها متمایز می سازد و حیاتی مشخص در اسکلت ساختار آن می دمد.(فقیهی۱۳۷۱، ۷۶)
  • هماهنگی در سازمان:
    ساز و کارهای اصلی هماهنگی:

    1. هرفعالیت سازمان یافته انسانی- از ساختن ظروف سفالی گرفته تا فرستادن انسانها به کره ماه- نیازمند دو اقدام بنیادی است: تقسیم کار وظایفی که باید اجرا شوند و هماهنگ کردن آن وظایف یا کارکردها برای تحقق اقدام مورد نظر. ساختار هر سازمانی را می‌توان براساس مجموعه روشهای مورد استفاده برای تقسیم کار و توزیع نیروی انسانی برای انجام امور و سپس هماهنگی حاصل میان آنها تعریف کرد. .( منوریان۱۳۷۸، ۵۳)
    2. توافق دو جانبه: در این حالت هماهنگی از طریق فرایند ساده ارتباطات غیررسمی حاصل می‌شود. افرادی که کارها را انجام می‌دهند همانند دو پاروزن قایق که همگام با یکدیگر فعالیت می‌کنند از طریق تعامل از نزدیک امور را هماهنگ می‌کنند. این مکانیزم در ساده‌ترین سازمانها مورد استفاده قرار می گیرد، همچنین جالب است گفته شود که این مکانیزم، در پیچیده‌ترین سازمانها نیز استفاده می‌شود زیرا تنها روشی است که در شرایط بی‌نهایت دشوار، نظیر فرستادن انسان به کره ماه برای اولین بار، قابل اعتماد و کاربر تلقی شد.
    3. سرپرستی مستقیم: در این روش یک فرد به شیوه دستوری کار دیگران را هماهنگ می‌کند. بنابراین اقدامات تعدادی از افراد را که در جبهه جنگ مشغول هستند نمیتوان از طریق توافق درجانبه هماهنگ کرد. آنها نیازمند رهبری هستند که از طریق دستور کار آنها را هماهنگ کند. ( منوریان۱۳۷۸، ۵۴)

    هماهنگی از طریق استاندارد سازی نیز امکان‌پذیر است. چهار نوع استانداردسازی قابل تصور است:
    الف) استاندارد کردن فرآیندهای کار: فرآیندهای کار زمانی قابل استاندارد شدن هستند که محتوای مشخص و روشن باشد. ( متناسب با سازمانهای بوروکراتیک ماشینی)
    ب) استاندارد کردن بازده کار: بازده کار زمانی استاندارد می‌شود که بهره‌های کار مثلا اندازه‌های فرآورده یا خدمات مشخص باشد.
    ج) استانداردکردن مهارتها و دانش‌ها: در این حالت کارگر در عوض کار یا بازده کار استاندارد می‌شود( متناسب سازمانهای بوروکراتیک حرفه‌ای)
    د) استاندارد کردن هنجارها: بدین‌معنا که کارکنان بر مجموعه عقاید مشترکی توافق دارند و بر این اساس به هماهنگی نایل می‌گردند( مناسب سازمانهای رسالتی)
    ۲-۲-۲-ساختار سازمانی
    ساختار سازمانی حاصل فراگرد سازماندهی و طراحی سازمان است و مشتمل بر مجموعه روابط، مقررات و قوانینی است که حتی اگر به طور غیررسمی شکل گرفته باشند به طور رسمی تصویب می شوند و فعالیتهای افراد برای کسب اهداف مشترک سازمانی را شکل می دهند (استاربوک، ۱۹۷۴- ۱۲۳ و کارلیسل، ۱۹۷۶، ۳۳۰-۳۳۱)
    تعریف ساختار سازمانی:

    1. عبارت از سیستم روابطی است که به‌طور غیررسمی شکل گرفته و به‌طور رسمی تصویب شده،‌و حاکم بر فعالیتهای افرادی است که برای کسب اهداف مشترک به‌هم وابسته‌اند. (رضائیان: ۱۳،۱۳۶۸)
    2. ساختار سازمان چارچوب روابط وظایف و اختیارات میان واحدهای مختلف سازمان است. دوبرین(۵۰۲، ۱۹۹۰)
    3. بیرد و همکارانش (۷۰۲، ۱۹۹۰) ساختار سازمانی را بدین‌ترتیب تعریف کرده است: «مجموعه روابط مشخص میان واحدها، و بخشها»
    4. ساختار را به‌عنوان یکی از اجزای سازمان می‌داند که از عنصر پیچیدگی،‌رسمیت و تمرکز تشکیل شده است. (رابینز به نقل از الوانی و دانایی فرد،‌۱۳۷۶ ،۲۲۰)

    عناصر اصلی تشکیل دهنده ساختار سازمانی (پیچیدگی، رسمیت، تمرکز)
    الف) پیچیدگی:
    پیچیدگی به میزان تفکیکی اشاره می کند که در سازمان وجود دارد، و به سه دسته تقسیم می شود؛ تفکیک افقی که میزان یا حد تفکیک بین واحدهای سازمانی براســـاس موقعیت اعضای سازمان را نشان میدهد، تفکیک عمودی که به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد، تفکیک براساس مناطق جغرافیایی که به میزان پراکندگی واحدها و امکانات و نیروهای انسانی از لحاظ جغرافیایی اشاره‌ دارد. (رابینز، مترجم الوانی و دانائی فرد،۸۱)
    وقتی حرفه های متعدد درسازمانی وجود دارند که به دانش تخصصی و مهارت علمی نیاز دارند، سازمان از پیچیدگی بیشتری برخوردار است، زیرا موقعیتهای شغلی متفاوت‌ افراد، ارتباطات را کند کرده و مدیریت را درخصوص هماهنگی بین فعالیتهای آنها، با مشکل مواجه می‌کند. با افزایش سطوح سلسله مراتب سازمانی، تفکیک عمودی سازمان افزایش یافته و پیچیدگی سازمانی بیشتر می شود. سطوح بیشتر، بین مدیریت عالی و عملیاتی سازمان عاملی است بالقوه، جهت مخدوش ساختن ارتباطات که هماهنگی بین بخشهای پرسنلی مدیریت و نظارت بر فعالیتهای عملیاتی توسط مدیریت عالی را دشوار می سازد. تفکیک عمودی و افقی را نباید دو مقوله کاملاً مجزا از هم درنظر گرفت. تفکیک عمودی ممکن است پاسخ مناسبی به افزایش تفکیک افقی در

    دانلود متن کامل پایان نامه در سایت jemo.ir موجود است

    سازمان باشد.وقتی تخصص گرایی درون سازمان بیشتر گردد، هماهنگی بین وظایف، ضرورت بیشتری می‌یابد.
    تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، میزان پراکندگی ادارات، کارخانجات و افراد سازمان براساس مناطق جغرافیایی را نشــــان می دهد. مفهوم تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، با تفکیک عمودی نیز به کار میآید. (همان منبع،۸۲)
    درحالی که ساختارهای بلند نسبت به ساختارهای تخت دارای پیچیدگی بیشتری هستند، یک سازمان دارای ساختار بلند که از لحاظ جغرافیایی، سطوح اختیارات آن پراکنده است نسبت به سازمانی که کلیه اختیارات آن در مدیریت متمرکز است، خیلی پیچیده تر است. نهایتاً اینکه در بحث تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، مسافت بین مناطق نیز مدنظر قرار می گیرد. و به طورخلاصه تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، سومین عنصر در تعریف پیچیدگی سازمان است که نشان می دهد، اگر چه تفکیک عمودی وافقی، واحدهای سازمانی را از هم پراکنده تر ساخته، ولی جدایی واحــــدها ازلحاظ فیزیکی نیز می تواند این پیچیدگی را افزایش دهد.
    ب) رسمیت:
    رسمیت به میزان یا حدی که مشـــاغل سازمانی استـــاندارد شده اند، اشاره می کند.اگر شغلی از میزان رسمیت بالایی برخوردار باشد، متصدی آن، برای انجام دادن فعالیتهای مربوطبه آن شغل و اینکه چه موقعی انجام شود و چگونه باید انجام گردد از حداقل آزادی عمل برخوردار است. درچنین حالتی از کارکنان انتظار می رود همیشه نهاده های یکسانی را باروش معینی به کار برند که به نتایج از پیش تعییـــن شده ای منجر گردد. از این رو وقتی رسمیت بالاست، شرح شغلهای مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعملهای روشن درخصوص فرایند کاردرسازمان وجود دارند. وقتی رسمیت کم است رفتار کارکنان به طـــــور نسبی می تواند برنامه ریزی نشده باشد. در چنین موقعیتی، افراد در مشاغل خــــــود در به کارگیری نقطه نظرات خود از آزادی عمل بیشتری برخوردارند. (رابینز،۱۳۸۶، ۸۹)
    طبیعتاً سازمانها از جهت درجه رسمیت با یکدیگر متفاوتند. «ریچارد اچ.هال» رسمیت حداکثر رااز رسمیت حداقل متمایز می کند. رسمیت وقتـــی حداکثر است که رویه های رسمی زیاد باشد و شیوه های انجام کار به طور دقیق مشخص شده باشد (همانند کارخانه خط مونتاژاتومبیل). وقتی یک موقعیت منحصر به فرد وجود داشته باشد و رویه های رسمی برای انجام کار موجود نباشد، گفته می شود که رسمیت درسازمان حداقل است.
    ج) تمرکز:
    تمرکزبه سطوحی از سلسله مراتب اختیارات اطلاق می شود که می توانند تصمیماتی را بگیرند. درسازمانهای متمرکز، مدیران ارشد و آنــــــان که در رأس سازمان هستند حق تصمیم گیری دارند. در سازمانهای غیرمتمرکز همین تصمیمات در سطوح پایین تر گرفته می شود. مسئله عدم تمرکز به صورت یکی از معماهای لاینحل درآمده، زیرا در سازمانهایی که دیوانسالاری، به صورت صددرصد رعـــایت می شود همه تصمیمات به وسیله مدیریت عالی سازمان گرفته می شود و او بر سازمان کنترل کامل اعمال می کند. ولی با بزرگتر شدن سازمان و بالارفتن تعـــداد کارکنان، واحدها و دوایر، نمی توان همه تصمیمات را به مقام عالی سازمان ارجاع کرد، یا اینکه میزان بار تصمیم گیری بدان حــــد می رسد که یک مقام ارشد نمی تواند آن را تحمل کند. بنابراین، نتیجه تحقیقاتی که روی سازمانهای بزرگ انجـــام شــــده است نشان می دهد که در سازمانهای بزرگ پدیده عدم تمرکز بیشتررعایت می شود.
    هرچه مدیران به زیردستان اعتماد بیشتری داشته باشند وآنان را افرادی شایسته بدانند تفویض اختیارات به زیردستان بیشتر خواهدشد و نهایتاًدر سازمان عدم تمرکز ایجاد خواهدشد. هرچه مکانیسم های تبادل اطلاعات به نقاط تصمیم گیری بیشتر باشد و سیستم بازخور مناسبی برای ارزیابی نتایج تصمیمات وجود داشته باشد، عدم تمرکز نیز بیشتر خواهـــدشد. هرچه تصمیمات متخذه به وسیله یک واحد، برعملیات واحدهای دیگر تاثیرگذارتر باشد، میزان مشارکت سایر واحدها درتصمیم گیری بیشتر می شود و این زمینه را برای عدم تمرکز سازمانی فراهم می کند.اگربیشتر تصمیمات در رأس هرم سازمانی گرفته شود، سازمان متمرکز است. البته مسئله به این سادگی هم نیست. پدیده تمرکز موضوع چندان ساده ای نیست که بتوان گفت چه کسی یاکسانی می توانند تصمیم بگیرند. اگر فردی در رده پایین سازمان نیز تصمیمات متعددی بگیرد، ولی این تصمیمات براساس سیاستهای سازمانی مشخص و برنامه ریزی شده باشد،سازمان مزبور تاحد زیادی متمرکز است. درسازمانهایی که امور به صورت دموکراسی و تصمیمات به صورت جمعی و گروهی گرفته می شود بیشتر می توان شاهد تمرکززدایی بود. یکی از ارکان پدیده تمرکز این است که ببینیم کارها و فعالیتهای اعضای سازمان چگونه موردارزیابی قرار می گیرد. فرایند ارزیابی مستلزم این است که ببینیم آیا کارهای سازمان به صورتی صحیح، عالی یا به سرعت انجام شده است یا خیر؟ اگر کار ارزیابی به وسیله افرادی که در رأس سازمان قرار گرفته اند انجام شود، سازمان متمرکز است (صرفنظر ازاینکه چه نوع تصمیماتی گرفته شود). در سازمانهایی که ارزیـــابی کار افراد به صورت متمرکز انجام می شود، معمولاً سیاستها هم متمرکز است (ولی الزاماً همیشه وضع بدینگونه نیست) (رابینز، ۱۳۸۶)